Ég hef áður fjallað um þá ákvörðun Icelandair að stefna að sölu Icelandair Hotels og færði þá rök fyrir því að með því væri félagið að einfalda reksturinn og á ákveðinn hátt færa sig nær lággjaldakonsepti WOW Air. Þessi ákvörðun Icelandair leiðir hugann jafnframt að þeirri strategísku spurningu sem fyrirtæki standa oft frammi fyrir, og snýr að því hvort halda eigi skörpum fókus á tiltekna starfsemi, eða teygja sig yfir í fjölbreyttara vöruval og ná þannig stærri hluta af svokallaðri virðiskeðju. Icelandair verður til með því að fljúga viðskiptavinum milli áfangastaða, frá A til B. Vissulega fullt af spurningum sem þarf að svara hvað það varðar, svo sem hvaða markhópa eigi að einbeita sér að og hvert eigi að fljúga. En allir innviðir og þekking félagsins miðast við þennan fókus; að flytja farþega frá einum stað til annars. Þegar stjórnendur Icelandair hafa á sínum tíma skoðað möguleika til að vaxa og dafna og ná stærri hluta af virðiskeðjunni, þá blasti við að þegar að farþegi kemur á áfangastað þá þarf hann gistingu, ef hann er ekki heima hjá sér. Lá þá ekki í augum uppi að „taka við farþeganum“ úr fluginu, kaupa hótel, og ná þannig inn tekjum í framhaldinu? Því má bæta við að félagið rak einnig á sínum tíma bílaleigu (Hertz) og flugrútu (Kynnisferðir) en seldi þá starfsemi fyrir rúmum áratug.
Flugfélagið SAS var með fyrstu félögunum sem fóru þá leið að bæta við hótelrekstri og Icelandair tók einnig þetta skref á sínum tíma. Hljómar á margan hátt sem rökrétt strategísk ákvörðun og getur vel reynst farsæl. En getur líka mistekist, ekki síst ef félaginu skortir þekkingu á því sviði sem farið er inn á, eða að flækjustig við rekstur og stjórnun eykst með tilheyrandi kostnaði, sem er þá meiri en tekjurnar sem bætast við.
Írska flugfélagið Ryanair er dæmi um félag sem haldið hefur fókus í langan tíma. Félagið var stofnað 1985 af þremur Írum, þeirra á meðal Tony Ryan, þekktum viðskiptajöfri sem félagið var nefnt eftir. Það var þó ekki fyrr en 1991 þegar Michael O’Leary var ráðinn forstjóri að fókus félagsins varð skarpari og það skapaði sér þá stöðu sem það hefur í dag. Strategían varð afar skýr þar sem lögð var ofuráhersla á allt sem sneri að kostnaði. Öll hugsun félagsins og framkvæmd var með útgangspunkt í þeirri áherslu. Engin þjónusta var í boði nema sú grunnþjónusta sem varð að vera fyrir hendi samkvæmt öryggisreglum. Allar götur síðan hefur stefnan verið staðföst. Ekki er boðið upp á viðskiptafarrými og/eða veitingar að neinu marki og kaup gerð á netinu. Meira að segja var ákveðið að taka vasana aftan á sætunum í burtu því þeir söfnuðu rusli. Og rusl þarf að þrífa og þrif kosta peninga. Þeir gengu svo langt að fækka salernum í flugvélunum og ætluðu síðan að rukka fyrir afnot af þeim, en þá settu flugmálayfirvöld þeim stólinn fyrir dyrnar. Viðskiptalíkan Ryanair snerist eingöngu um að koma fólki frá A til B á sem allra ódýrastan hátt. Og forráðamönnum hefur alltaf verið nánast sama um þjónustuþáttinn. Hann er bara ekki í þeirra stefnu. Reyndar er Ryanair umdeilt og sitt sýnist hverjum um stefnu þeirra og framkvæmd hennar en fyrirtækið má eiga að það er dæmalaust staðfast í henni – og hefur verið arðbært.
Í þessum vangaveltum er einnig áhugavert að skoða sögu LEGO sem hefur verið fjölskyldufyrirtæki frá því að það var stofnað í Billund í Danmörku 1932. Árið 1998 varð í fyrsta skipti tap af rekstrinum og stjórnendur fóru að leita leiða til að styrkja starfsemina. Ákveðið var að breikka nálgun í vöruvali, ná víðar á virðiskeðju leikfanga og í raun hverfa frá „bara“ kubbum. Fjárfest var í skemmtigörðum, tölvuleikjum, fataverksmiðju o.s.frv. Og félagið var við það að fara á hausinn. Árið 2001 var Jørgen Vig Knudstorp ráðinn sem forstjóri og breytti öllu. Áhugaverð saga sem ekki verður sögð hér, nema veigamesti þáttur hennar sem er sú ákvörðun Knudstorp um að hverfa fyrst og fremst aftur til þess sem LEGO byggði á, voru sérfræðingar í, og var inngróið í þeirra menningu; kubbana. Og þar var eina veigamesta ákvörðun hans að selja alla skemmtigarðana til breska fyrirtækisins Merlin Entertainments. Oftar en ekki er skarpur fókus vænlegri til árangurs en að freistast til þess að auka „fjölbreytnina“ og teygja félagið lengra á virðiskeðjunni.